Strategi Sukses Winston Wiyanta Membangkitkan Karoseri Delimajaya



Winston Wiyanta tidak ragu dengan pilihan hidupnya, bergabung perusahaan keluarganya sejak januari 2008. Terbukti pilihannya tak sia-sia. Ia tak sekedar menyelamatkan bisnis keluarganya, namun juga membesarkannya. Dibanding zaman dikelola ayahnya, sekarang bisnis keluarganya jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat. Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, namun juga fabrikasi metal dan assembler untuk sejumlah kendaraan bermerek.


Pepatah China kuno mengatakan 'Bai shan xiao wei xian'. Dari seratus kebajikan, berbakti kepada orang tua harus diutamakan. Bagi anak muda sekarang, bisa jadi pepatah itu tak lebih dari sebuah petuah klise yang biasa terucap, namun tidak bagi Winston Wiyanta, generasi kedua pemilik perusahaan karoseri Delimajaya Group. Winston menaati betul ajaran berbakti kepada orang tua, dan menerapkannya dalam menapaki karis bisnis.


Pada Januari 2008, sepulang dari kuliahnya di San Fransisco dan Los Angeles, Amerika, ia tidak latah dalam memilih karir sebagaimana teman-temannya yang saat itu banyak masuk di bisnis batubara dan resto kafe. Ia memilih balik dan bergabung  dengan keluarga, berbakti kepada orang tua dengan merawat dan membesarkan bisniskaroseri yang sudah dirintis ayahnya sejak 1975. Terlebih ia anak lelaki satu-satunya.


Jelas itu bukan pilihan yang sangat menarik. Maklum secara umum bisnis karoseri di Indonesia tengah lesu. Sangat sulit. Dari ratusan perusahaan karoseri yang berjaya di era 1980-an, kini yang mampu bertahan bisa dihitung dengan jari. Persaingannya berdarah-darah mengingat banyak pemain baru kelas home industry (bengkel) yang muncul dengan menawarkan harga super  murah.  Belum lagi ditambah sederet problem internal yang harus dibereskan Winston.

Toh Winston tidak ragu dengan pilihan hidupnya dan bergabung perusahaan keluarga sejak januari 2008. Terbukti ia tak sekedar menyelamatkan bisnis keluarganya, namun juga memperbesarkannya. "Dibanding zaman dikelola aya, sekarang jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat," sebut Winston saat ditemui penulis di pabriknya seluas 8 ha di Kedunghalang, Bogor. Melalui berbagai upaya pembenahan yang dilakukan, Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, namun juga fabrikasi metal dan assembler untuk sejumlah kendaraan bermerek. 


Kiprah Winston Wiyanta lebih tepat disebut sebagai kasus regenerasi kepemimpinan dalam sebuah bisnis dan bagaimana modernisasi sebuah bisnis keluarga.  Ayahnya, Wiyanta, dikenal sebagai pengusaha karoseri yang cukup ternama, pengurus pusat di Asosiasi Karoseri Indonesia (ASKARINDO). Wiyanta antara lain banyak meraket bus kelas medium yang banyak dipakai oleh metromini di  Jakarta. "Sekitar 50% metromini yang beredar di Jakarta kita yang buat," sebut Winston yang Managing Director Delimajaya Group ini.


Dalam lima 6 tahun terakhir Wiyanta merasa perlu untuk memperkuat manajemen perusahaan  sehingga anaknya (Winston) yang selesai kuliah di Amerika ia panggil pulang ke Indonsia. "Ayah saya bilang, tolong cepat selesai dan pulang untuk membantu pengelolaan perusahaan," kenang Winston yang lulusan Loyola Marymount University, Amerika ini. Tepat awal Januari 2008, Winston balik dan bergabung ke perusahaan keluarganya, PT Delimajaya Carrosserie Industry.


Begitu masuk, Winston memang tidak serta-merta melakukan gebrakan bisnis. "Dua tahun waktu saya lebih banyak untuk pembelajaran dan adaptasi, " jelas Winston. Selama dua tahun itu ia meminta ayahnya untuk masuk semua divisi, mulai dari PPIC, produksi, marketing hingga purchasing. Sejatinya, dengan lingkungan karyawan pabrik, Winston tidak asing karena waktu kuliah ia setahun dua kali pulang ke Indonesia dan biasa diajak ayahnya untuk ketemu mitra bisnis maupun masuk ke pabrik.


Dua tahun pertama ia lebih banyak menganalisa proses kerja perusahaan.  Sebut contoh 6 bulan pertama ia ditempatkan di bagian PPIC (Production Plannning and Inventory Control), mempelajari bagaimana  proses pemesanan dan merancang material-material untuk produksi.  Bagian PPIC punya peran strateguis karena berkaitan dengan hampir semua bagian termasuk produksi (penjadwalan), pembelian material dan marketing.  Ia juga sempat bertugas di bagian marketing dan produksi.
Karena pernah ditugaskan di semua bagian ia menjadi mengerti bahwa di bisnis karoseri, pekerjaan produksi harus menjadi prioritas urutan nomor satu. "Ini bukan perusahaan trading yang prroduknya sudah jadi. Kita ini assembling, harus punya produk bagus sehingga pekerjaan produksi itu nomor satu. Setelah itu baru bisa jualan," Winston menjelaskan. 


Setelah dua tahun menyelami perusahaan, Winston semakin mengerti tantangan sekalgus masalah yang dihadapi. Baik itu di bidang sumberdaya manusia, hingga bagian marketing dan produksi. Dari pendalamannya itulah iam kemudian melakukan pembenahan secara bertahap. Dari sisi SDM sebut contoh, ia melihat banyak karyawan di perusahaan ayahnya yang sudah terlalu tua. Semangat kerja rendah. "Perusahaaan ini sudah didirikan 1975 atau sudah 40 tahun. Banyak karyawan senior yang sudah lama bergabung dengan perusahaan," sebut Winston. Yang menjadi catatan Winston, sebagian karyawan berumur itu cenderung kurang gesit dalam bekerja padahal tantangan perusahaan semakin tidak ringan.


Tak hanya itu. Karena sudah sangat senior, tak sedikit karyawan yang tampak sudah jenuh. Winston melihat hal seperti itu berbahaya bagi organisasi karena bisa mempengaruhi semangat kerja karyawan junior. Di lain sisi ia juga melihat profesionalisme dalam organisasi menurun, disiplin kerja dan produktifitas rendah, dan berkembang budaya  ABS (Asal Bapak Senang).


Tak heran, setelah dua tahun beradaptasi, Winston langsung melakukan sejumlah pembenahan. Bidang organisasi dan SDM menjadi prioritas utama perubahan, termasuk didalamnya membangun budaya perusahaan. "Saya coba mengubahnya dari hal-hal kecil. Contohnya dari sisi kehadiran. Kita buat pakai finger print supaya nggak bisa titip absen. Ini hal sepele, namun memang harus dimulai dari hal kecil," ia menjelaskan prinsipnya.


Pembenahan bidang organisasi dilakukan dengan cara regenerasi pengelolaan perusahaan dengan merekrut karyawan muda serta memindahkan orang pada posisi yang tepat. Dalam hal ini, salah satu langkah pentingnya, memberlakukan program pensiun untuk karyawan yang telah memasuki masa pensiun atau menjelang pensiun. "Kita pensiunkan yang sudah mendekati pensiun. Kita butuh orang baru yang membawa semangat baru, lebih fresh," jelas Winston.


Hampir di setiap departemen tak luput dari sentuhan pembenahan Winston.   Beberapa karyawan yang kinerjanya kurang bagus di berbagai departemen diberhentikan atau dipindahkan.  Bahkan ada seorang karyawan yang sangat senior dan merupakan kepercayaan ayahnya pun digeser karena dinilainya tidak pas menempati posisi itu dan menjadi bagian dari masalah. "Juga banyak orang baru yang masuk, kita blend dengan karyawan lama yang masih bersemangat," katanya.


Winston tak lupa memberi contoh restrukturisasi bagian marketing karoseri yang menurutnya sebelumnya kurang tertata dengan baik. Untuk membangun organisasi marketing ia membangun tim baru yang bisa dikatakan menjadi bayangan tim lama. Caranya ia ambil satu orang yang ia percaya dan bisa membawa visi dia, lalu diberikan kepadanya tim yang terdiri dari orang baru dan orang lama yang dipadukan. Orang lama yang diambil yang masih muda dan potensial. "Kalau isinya karyawan senior semua nanti saling segan, tidak jadi berbenah," ungkapnya. 


Kepada tim baru ini diberikan tantangan serta diberlakukan reward and punishment dengan jelas agar dalam bekerja lebih bersemangat dan profesional.  Ternyata hasilnya memang kelihatan, tim baru berkinerja lebih baik sehingga tim marketing lama kalah jauh dalam berprestasi. Dalam perkembangannya, dua tim marketing ini kemudian disatukan karena sebagian anggota tim lama resign disebabkan kinerjanya kurang bagus - kini tim marketing beranggotakan 15 orang. Dibidang organisasi dan SDM, tujuan Winston,  membangun tim yang solid dan profesional. "Kalau kita solid, apapun kondisinya kita bisa survive,"  ia menjelaskan keyakiannya.


Sebagaimana bidang organisasi dan SDM, proses bisnis juga dibenahi. "Kondisi perusahaan saat pertama saya masuk banyak sistem dan prosedur yang tidak praktis atau berbelit-belit. Ini yang kemudian saya potong," ungkap Winston yang memang mengambil kuliah bidang operation management. Proses di lantai produksi misalnya, banyak yang ia potong agar  efisien, dan tidak mengerjakan sesuatu yang berulang-ulang. Efisiensi flow process produksi dilakukan agar proses lebih cepat sehingga delivery ke customer juga bisa lebih cepat, selain juga terkat dengan cashflow perusahaan.


Toh demikian, disisi lain ia meningkatkan level standar kualitas, termasuk dalam pemilihan material yang terjaga. Tak heran, untuk itu ia juga menerapkan standar sertifikasi quality management system ISO 9001:2008 dari SGS. Setiap proses produksi selalu tercatat dengan baik dan harus mempunyai kemampuan telusur yang tujuannya memastikan bahwa tiap proses dijalankan dengan kualitas terbaik.  ISO di bidang kualitas itu ia utamakan di era kepemimpinanya dan berhasil mendapatkan serttifikasi. Namun di lain pihak ia juga meraih ISO di bidang lingkungan dan keselamatan kerja (ISO 14001 dan ISO 18001) dari EQA.


Tak perlu diragukan, salah satu perubahan paling penting yang dijalankan Winston, pengembangan unit-unit bisnis di dalam perusahaannya. Sebelum Winston memegang kepemimpinan perusahaan. tulang punggung bisnis keluarganya praktis hanya bidang karoseri, sedang bisnis lainnya masih sangat kecil. Hal inilah yang kemiudian direstrukturisasi Winston dengan mendirikan tiga perusahaan yang berbeda. Yakni  PT Delimajaya Carrosserie Industry, PT Bahtera Putera Abadi, dan  PT Auto Assembler Indonesia. Dua nama yan terakhir merupakan bentukan Winston.


"Saya lakukan restrukturisasi dengan memisahkan divisi-divisi yang ada menjadi entitas perusahaan tersendiri. Tujuannya agar lebih profesional dan masing-masing bisa tumbuh. Selain itu juga agar brand image masing-masing jelas, tidak saling terkontaminasi," sebut Winston. Terlebih ketiga divisi itu memang mengelola produk yang berbeda sehingga perlu dikelola terpisah agar masing-masing bisa fokus di bidangnya.


Dari tiga bisnis itu, PT Delimajaya khusus mengelola bisnis karoseri, bisnis lama milik keluarganya. Lalu PT Bahtera Putera Abadi mengelola bisnis fabrikasi metal, antara lain membuat  komponen alat berat untuk perusahaan alat berat Jepang seperti Hitachi, Komatsu, Caterpillar, Kobelco, UT, dan Sakai. Produk yang dibuat antara lain cabin operator alat berat, cabin guard, guide track, crane, grapel, bodi dump truck, dan komponen alat berat berat lainnya. Bahkan juga membuat kursi untuk kapal, kereta, dan bus, baik yang berbahan metal maupun fiberglass. Di bidang fabrikasi metal ini juga mulai masuk sektor kontruksi, antara lain dengan memasok peralatan ke PT Krakatau Engineering.


Sedangkan PT Auto Assmbler Indonesia yang baru berusia 4 tahun, khusus mengerjakan pekerjaan assembling untuk mobil CKD (completely knock down), khususya truk. Contohnya sekarang ini pihaknya merakit merek Foton dan FAW. "Ini dua merek terbesar di China yang mulai masuk ke Indonesia. ATPM-nya di Indoneisa menunjuk PT Auto Assembler Indonesia sebagai perakit," jelas Winston. 


Untuk FAW, PT Auto Assembler meraket berbagai berbagai jenis ukuran truk, termasuk SUV lux versi FAW. Sedangkan untuk merek Foton, selain truk pihaknya juga merakit jenis minivan dan pick up. "Disini fasilitas lengkap dari mulai body welding, painting, finishing, dan testing," ujar Winston seraya mengajak penulis melihat contoh mobil SUV merek FAW yang lux rakitan perusahaannya -- mirip Pajero dari Mitsubishi.


Di bisnis karoseri, pihaknya juga cenderung memilih strategi fokus, yakni bermain di segmen special purpose vehicle dan bus medium. Winston menjelaskan, bagi pemain karoseri, memang ada sejumlah pilihan karena bisa memproduksi mulai dari bus besar, pemadam kebakaran, mobil box alumunium, mobil mixer cement, truk, dan sebagainya. Contoh yang bermain di bus besar misalnya Karoseri Laksana, Rahayu Sentosa, Adiputro dan New Armada. "Kita fokus sebagai produsen mobil khusus," tegas Winston. Mobil khusus yang ia maksud antara lain mobil bank untuk mobile banking, mobil radar, mobil satelit (kalangan staisun TV), mobil promosi, mobil pemadam kebakaran, mobil broadcasting, ambulance, dan mobil BTS.


Sekedar catatan, harga mobil khusus cenderung lebih mahal karena tantangan pengerjaan lebih besar dan waktu pengerjaan lebih lama. "Barang dan materialnya mesti disesuaikan, banyak bongkar pasang serta banyak spek tambahan,"  katanya. Misalnya mobil satelit, maka harus ada penyesuaikan layout dalam mobil yang berarti tidak standar.   Ia menyontohkan harga mobil radar per unit bisa Rp 1,5 miliar karena memang butuh spek khusus.  Biasanya untuk alat radar dipesan sendiri oleh pelanggan, sedang Delimajaya membuat body,  melakukan instalasi serta setting.


Sementara untuk bus, Delimajaya fokus memproduksi bus medium,   ukuran panjang 7 meter Yang disasar ialah bus sekolah, perusahaan, instansi pemerintah, shutle bus, bus tambang, dan kelapa sawit. "Bus yang tidak perlu lux namun nyaman dan handal," sebutnya. Harga bus medium -- termasuk mesin -- berkisar Rp 450 sampai 550 juta, tergantung spek yang diminta pelanggan. Untuk mesin bus (casis), Delimajaya juga mempersilahkan pelanggan memilih dari 4 merek Jepang yang bisa disediakan (Hino, Isuzu, Totoya dan Mitsubishi). Winston menyebutkan dulu perusahaannya dikenal sebagai produsen bus metromini dan sekitar 50% Jabotabek berasal dari  perusahaannya.


Dari aspek marketing, Winston mengintodusir pendekatan baru. Ia tak mau timnya berprinsip "lue mau gue ada" dan prinsip "gemana entar".  Terkadang bagian sales cenderung berusaha asal bisa menangkap order. "Kita harus komit dengan janji dan mendeliver apa yang kita janjikan, bukan  gemana entar.  Lebih baik kita bicara pahit di depan daripada nanti nggak bisa mendeliver. Bukan asal semangat ambil order," jelas Winston. Dengan kata lain, pihaknya menekankan ke tim marketing agar menjanjikan sesuai  kemampuan riel perusahaan agar hubungan dengan pelannggan bisa happy ending. "Jangan sampai over expectation dan under delivery. Idealnya kita bisa mendeliver diatas ekspektasi klien," prinsip Winston.


Delimajaya juga aktif melayani order kendaraan dari pemerintahan. Namun semenjak kepemimpinan Winston, memilih tidak mau terjun langsung dalam tender pemerintahan, melainkan melalui kontraktor (pihak ketiga). Ia menilai cukup riskan bagi perusahaannya bila ikut tender langsung. "Untuk bank, BUMN, dan swasta besar kita masuk sendiri, langsung," jelas Winston yang kedepan akan banyak mengembangkan pasar mobil makanan, mobil kafe, dan mobil roti.


Masih terkait marketing, Winston juga memperkuat bidang pelayananan after sales. Bukan rahasia lagi, kebanyakan karoseri cenderung hanya perhatian pada aspek produksi dan tidak melakukan layanan purna jual, berbeda dengan ATPM bermerek. "Kita sudah buat tim sendiri yang menangani afrter sales sehingga bila pelanggan yang butuh layanan after sales baik dari Jogja, Balikpapan hngga Bali kita akan turun ke pelanggan, membantu pesoalan mereka. Kita sudah bentuk tim khusus," sebut Winston.  Winston tak asal bicara. Saat penulis mengunjungi pabrik memang ada tim yang juga sedang memperbaiki empat mobil milik pelanggan yang sedang diservis. "Kita sedang melakukan pengecekan dimana kerusakannya. Disini ada tiga orang yang membantu saya," ujar seorang karyawan yang sedang membuka dashborad mobil saat ditemui penulis di bagian servis saat itu. 


Yang pasti dibawah kepemimpinan Winston, Delimajaya Group bertumbuh baik.  Dulu divisi lain di luar karoseri belum berkembang seperti sekarang. Kontribisinya masih sangat minimal. Namun kini, bisnis fabrikasi metal, misalnya, sudah berkembang dengan sederet klien  perusahaan Jepang.
Bisnis diluar karoseri sudah menyumbang separoh bisnis Delimajaya Group. Lebih tepatnya, divisi fabrikasi metal menyumbang 35% omset bisnis dan assembling 15%. Sedangkan 50% dari karoseri. Untuk karoseri omsetnya cukup besar karena biasanya order dalam partai besar dan organisasi, termasuk melayani order pemerintah atau bank. "Dari sisi omset, sekarang ini sudah tiga kali lipat dibanding saat dipegang ayah dulu," ungkapnya. Saat ini kapasitas produksi divisi karoseri 100 unit mobil per bulan (kapasitas total antara mobil khusus dan bus medium). Dari sisi jumlah karyawan, sewaktu dipegang ayahnya, jumlah karyawan sekitar  350 orang dan kini  500-an orang.  Cakupan bisnis juga sudah menasional.


Bisnis karoseri tidak bisa dilepaskan dengan industry otomotif, dimana didalamnya terkait beberapa industry lain, misalnya: mekatronik, mesin, IT, teknologi material, dll. Singkatnya, industry otomotif memiliki prospek bagus dan akan terus maju. Oleh sebab itu gerak bisnis karoseri akan berupaya mengimbanginya. Mungkin benar pendapat yang mengatakan bahawa bisnis karoseri sedang memasuki tahap sandyakala, namun bukan berarti pupus. Yang mencoba eksis pada bisnis ini akan mengalami “survival for the fittest” dan yang unggul akan dapat bertahan,


Winston mengakui, salah satu pilar penting yang membuat ia bisa memimpin, dirinya memliki seorang ayah yang delegatif dan memberikan kesempatan. "Kebetulan ayah saya bukan tipe yang suka marah-marah.  Beliau sangat memercayai saya dan delegasinya full. Ketika saya bilang ingin pegang bidang tertentu, ayah saya selalu oke sehingga saya nggak punya keterbatasan dalam hal otoritas. Ini kuncinya",.


Sebenarnya Winston juga setengah heran kenapa ayahnya begitu memercayainya karena waktu itu ia belum ada pengalaman kerja di perusahaan lain sama sekali. "Ayah hanya pesan supaya fokus dalam mengelola perusahaan, jangan menyerah dan harus melakukan segalanya dengan serius," ujar Winston seraya menjelaskan ayahnya sudah menyerahkan seluruh operasional bisnis kepadanya.

Tentu saja juga berkat dukungan karyawan. Winston menceritakan, salah satu pembenahan penting yang dilakukan, bidang sistem reward and punishment dan memastikan program itu  berjalan baik. "Dulu sudah ada reward and punishment, namun kurang berjalan dengan baik karena prosedurnya ribet". Sekarang sistem bonus dan insentif dibuat simple dan jelas, transparan, dan achievable. "Semua orang tahu dan bisa berlomba. Misalnya bila mendapatkan order sekian maka akan mendapat sekian persen. Dan kita komit untuk memberikan sesuai yang kita janjikan,'' jelas Winston sembari menjelaskan program ini mulai ia jalankan 2009.


Ya, dimanapun juga, bila manajemen perusahaan sukses harus mampu meraih dukungan dan komitmen karyawan. Untuk itu, pihak manajemen memang harus memulainya dengan komitmen dan mau membangun sistim fair yang mendorong karyawannya untuk meraih hasil kerja yang maksimal.


Lebih baru Lebih lama